|
|
עמוד:12
12 שני קונה מודרנית, תטען לעומת זאת שלא הכול מדיד, ולעתים קרובות המדידה נעשית "מתחת לפנס" ועצם העיסוק בה יכול להסתיר מעינינו אמת הוליסטית או שמא סובייקטיבית . הייעוץ אינו יכול או צריך להיות מדעי . אדרבה, אם ידרשו מייעוץ לעמוד באילוצים המחמירים של מהימנות, אובייקטיביות, הדירות וזיקה תיאורטית הוא לא יוכל להשיג את מלוא מטרתו, מכיוון שייעוץ לא נעשה במעבדה אלא בשטח ; הוא חשוף לרעשי האינטריגות והפוליטיקה הארגונית, תמיד זורם, כמו אותו נהר - אפשר להיכנס אליו אבל אי – אפשר לחזור אליו בשנית . עמדה זו תטען שהרְאָיָה ליעילותו של הייעוץ נמצאת בתהליך שעובר על לקוחותיו . זוהי עמדה המאפיינת, בהכללה גסה, יועצים שצמחו מגישת יחסי האנוש ( אף על פי שגישה זו הייתה מדעית – ניסויית במקורה ) , הנוקטים גישות דינמיות ופסיכולוגיסטיות . עמדה שלישית, משלבת, תטען שגם מבלי לפתור את הוויכוח העקרוני שבין הפרדיגמות ניתן להגדיל את תוקף הייעוץ באמצעות שילוב פרגמטי של כלים, טכניקות וקריטריונים . עמדה זו מיוצגת במושג החשוב של "ארגז הכלים הייעוצי", שהפך להיות דומיננטי בשנים האחרונות . למרות תרומתה הפוטנציאלית החשובה, גישה זו עשויה ליפול לעתים לפח של שטחיות, אם אין מאחוריה הבנה וניסיון של שתי העמדות שביניהן היא מנסה לשלב . הבעיות הצומחות מערבוב פרדיגמטי זה מייצגות בדיוק את הסוגיות שבהן עוסק הספר . ללא תיאוריה אינטגרטיבית, מקרי הייעוץ השונים נותרים חסרי בסיס להשוואה - השוואה שממנה ניתן להכליל ולהגיע לחוקיות המשותפת שבבסיס המקרים השונים - וכל יועץ "הישר בעיניו יעשה" . חשוב לציין שהספר עוסק בייעוץ אישי למנהלים - התמחות ספציפית של ייעוץ ארגוני . את המסקנות העולות מחקר הייעוץ האישי למנהלים לא ניתן בהכרח להשליך על כלל סוגי הייעוץ הארגוני . חסידי הייעוץ הארגוני עצמם מודעים מאוד לבידול הזה ומתייחסים אליו בניסיונותיהם
|
|