שינוי ארגוני: זריזות וגמישות

104 | כלכלת משימה לארגון דינמי שמונע בידי יצירתיות והתנסות . נאס״א, כמו ארגונים גדולים רבים אחרים, סבלה מריבוי ניירת ומתקשורת לקויה בין מחלקות . ורנר פון-בראון, מנהל מרכז טיסות החלל מרשל, אמר : ״אנחנו יכולים להביס את כוח המשיכה, אבל לפעמים הניירת קשה מנשוא״ . בסופו של דבר, הצלחתה של נאס״א הייתה נעוצה ביכולתה לפתח לאורך זמן מבנה ביורוקרטי זריז יותר, שבו בכירי הסוכנות מכריזים על מטרות, אבל אז מאצילים את העבודה הקשה ואת נטילת הסיכונים למשרדים ולמרכזי תוכניות — ניהול מלמעלה 6 אבל למטה עם ביזור של ביצוע פרויקטים ושל נטילת סיכונים . לקח זמן לבנות את זה . ביום הגורלי ב- 1967 , בהכנה למבחן השיגור של אפולו 1 , גאס גריסום היה מתוסכל מחוסר התקשורת בין חלקים שונים של נאס״א . המשמעות של הקשר הגרוע בין הקרקע ובין החללית הייתה שהוא וחבריו האסטרונאוטים לא יכלו להבין מה נאמר אף שהיו על כן שיגור במרחק 100 מטר בלבד מחדר הבקרה . ״אלוהים ישמור,״ הוא קרא ברוגז . ״איך נגיע לירח אם אנחנו לא יכולים לדבר בין שניים או שלושה בניינים ? ! ״ . כמה שעות לאחר מכן, הוא, צ׳אפי וּוַייט כבר לא היו בין החיים . הכשלים שהתגל...  אל הספר