באופן אקספוננציאלי והגיעה לכמעט 200 דולר, אבל ערכם של הלקוחות עדיין עלה על מחירם . האזעקה הראשונה נשמעה בעקבות דוח סטנדרטי שבדרך כלל מתעלמים ממנו : אילו אחוזים מהמכירות נובעים מלקוחות חדשים לעומת לקוחות חוזרים ? לקוחות חדשים ביצעו רכישות - בזכות עבודת תקציב הרכישות, הפרסומות וקידומי המכירות - אבל רובם לא נראו שוב מעולם . מוסר ההשכל של הסיפור הזה קשור לערך חיי הלקוח . זיהיתם את הרמז בתחילת הסיפור ? החברה השתמשה בערך ממוצע של 550 דולר . באסטרטגיה שלה ובמצגת למשקיעים, כל הלקוחות היו שווים 550 דולר, לא משנה מי הם היו או כיצד הם נרכשו . אבל בפועל, מספר קטן מאוד של לקוחות היה שווה הרבה יותר והרוב הגדול היה שווה הרבה, הרבה פחות . עכשיו אתם כבר מבינים מה זה אומר . הם לא הבינו את זה . עלות רכישת לקוחות של 200 דולר היתה גבוהה הרבה יותר מערכם של רבים מהלקוחות . היה להם מספיק כסף בבנק ומספיק רצון טוב בדירקטוריון, והם זינקו קדימה אל עבר רווחיות וביצעו את החטא האמיתי של ערך חיי הלקוח : הם ניסו להפוך לקוחות בעלי ערך נמוך לבזבזנים גדולים, שזה כמו לנסות להפוך עופרת לזהב . מאמצי הרכישות נעצרו . כל המשאב...
אל הספר