עלול לעלות להם במשרתם . כעת רציתי את אמונם בצאתנו להרפתקה חדשה : פיתוח המחשב הנייד ‑ מהלך רב ‑ סיכונים עוד יותר מקודמו . לא פשוט לעמוד בפני עובדים פגועים וכעוסים ולהסביר להם שהבעיה לא בהם אלא בי ‑ בהחלטות לא נכונות שקיבלתי . תיארתי איפה שגיתי ואיך ייראה התיקון . אף על פי שהיה לי קל נפשית לזרוק את הבוץ לכל הכיוונים ולהסביר שדווקא הייתי בסדר ושאלת המזל לא עמדה לצדנו, בחרתי אחרת . לא פחות מורכבת היתה העמידה מול המנהלים והעמיתים שלי . המנהלים הם שקובעים על מי לסמוך, לדעתו של מי הם מקשיבים, ולא פחות חשוב ‑ את האסטרטגיה של מי הם מתקצבים ומקדמים . מול העמיתים זה היה קשה אף יותר ‑ הם האנשים שאיתם צריך לשתף פעולה, אבל הם גם המתחרים : על תקציב, על יוקרה . הקושי וההתגברות על הבושה נשאו פרי . כולם הבינו שאני אומר את הדברים כמות שהם, ואני הבנתי שמתוך הלאו ( ההודאה בכישלון ) יוצא ההן . כלומר, אם דדי אומר ‑ אפשר להאמין לו . מרכיב חשוב לא פחות ביצירת אמון הוא ההכרה של הסובבים אותך בשותפות הגורל : אתה שם בשבילם תוך שותפות במטרה, ללא אינטרסים אחרים, ולא תנטוש אותם לעת צרה . בסוף 1992 נבחרתי לעמוד ...
אל הספר