258 פרק עשירי ומנהלים רבים דיווחו שהם אינם יכולים לעמוד במשימות המצופות מהם בהתאם למודל המנהיגות הפדגוגית . לפיכך, השאלה שנשאלה בשנות השמונים והתשעים נגעה למידת המימוש של המנהיגות הפדגוגית הלכה למעשה . ג‘וזף מרפי ( 1990 Murphy, ) , שבחן את עבודתם של מנהלי בתי ספר כמנהיגים פדגוגיים, מציג את הסתירה הטמונה, לדעתו, בסוגיה זו : קרוב לוודאי, שהמסקנה הברורה ביותר אליה מגיעים לאחר קריאה בספרות המנהיגות החינוכית, היא שקיימת סתירה ניכרת בין תיאור התפקיד האידיאלי בניהול בתי ספר, קרי, תחום ההוראה והלמידה, לבין מה שהמנהלים אכן עושים בפועל . ( עמ‘ 461 ) המעניין הוא, כי בעוד שמנהלים הצהירו כי אימוץ מנהיגות פדגוגית מצוי בראש סדר העדיפות שלהם בתפקיד רטוריקה התואמת את הציפיות המובלעות במודל המנהיגות הפדגוגית, קיימות ראיות מחקריות לסתירה בין רמת ההצהרות לרמת התפקוד בפועל, כפי שראינו בפרק הקודם שעסק בהתנהגות הניהולית הלכה למעשה . מחקר מסין הראה, למשל, כי מנהלי בתי ספר ממדינה זו הביעו את אמונתם כי יש צורך בהוראה אפקטיבית בבית ספרם לצד פיתוחו המקצועי של הצוות לשם שיפור תהליכי ההוראה – למידה, אך בפועל בעיקר ...
אל הספר