234 ד"ר מיכל חמו לוטם יופחתו 10 אחוזים ( במקום 20 אחוזים ) משכרם . הוא יצר שיתוף של העובדים בתהליך גיוס עובדים חדשים, ועוד . בעת המשבר בברזיל סמקו רק התחזקה, עובדיו של סמלר הסכימו לקיצוצים וקיבלו בתמורה סמכויות . לדוגמה הזכות לאשר הוצאות כספיות ( רמת ביזור סמכויות גבוהה במיוחד המחייבת שחרור כוח והעברת שליטה ) . עובדיו יכלו לבחור להגיע לכל אחד מ- 14 המשרדים השונים בעיר על פי הצורך האישי שלהם . בנוסף התקציב הארגוני היה שקוף, והעובדים שותפו בקביעת המשכורות ! סמלר נתן דוגמה אישית כשקיצץ בהוצאות ההנהלה באופן משמעותי . למרות כל זאת, בהנהגתו הכנסות החברה עלו מארבעה מיליון דולר ב- 1982 ל- 212 מיליון דולר ב- 2003 , קצב גידול שנתי של כ- 40 אחוז . סמלר הוציא כמה ספרים על גישתו . אחד מהם, Virando a Prôpria Mesa ( "להפוך את השולחן של עצמך" ) , הפך לספר העיון הנמכר ביותר בברזיל . הוא קרא לשיטת הניהול החדשנית שלו Re - Engineering — "הינדוס-מחדש", המבוססת על הגברת הדמוקרטיה הארגונית למקסימום . סמלר, מנהיג משרת, נהג בניגוד לטבע האנושי שמרכֵּז שליטה וכוח . הוא ביזר את הכוח בארגון בצורה רדיקלית . הישגיו ...
אל הספר