מרכזיים . הראשון היה בדמותם של כמה אנשי צוות ותיקים ושחוקים שכבר לא התאימו, לטעמי, לתפקידם החשוב . השני היה מבנה ארגוני שלא תאם את היקף ועומס המשימות . השלישי היה רוח נכאים שאפפה את הארגון ויצרה תפיסה עצמית חלשה, ללא יכולת להתמודד עם אתגרים בלתי מוכרים, להתחדש ולהשתנות . בנושא כוח האדם טיפלתי בעקביות ובנחישות לאורך השנים . עד עזיבתי כעבור חמש שנים היה רוב הצוות המוביל במִנהל פרי מינויים שביצעתי, ועל כולם סמכתי באופן מלא . ברוח הארגון טיפלתי ביסודיות באמצעות תהליכים ניהוליים שכללו השתלמויות צוות קבועות, ימי עבודה למנהלי מחלקות והטמעת אמירת אמת ותחקיר עצמי . השינוי הארגוני היה אתגר משמעותי, ארוך ומפרך . הוא ארך כארבע שנים, מתוכן שנתיים אינטנסיביות של שינוי, שנה של עבודת חשיבה והכנה ושנה של הטמעה . מיד בבואי למנח"י, חיפשתי סקיצה של המבנה הארגוני המנהלי . סקיצה כזו לא נמצאה . בלית ברירה, שרטטתי אותה בעצמי . חיפשתי גם סקיצה של המבנה הארגוני של העירייה כולה, וגם אותה מצאתי בקושי . אחרי ניסיונות רבים, שאלתי את עצמי מי יוכל לתת לי סקיצה כזו, והגעתי למסקנה שאנשי החירום והביטחון הם אלו שנזקקים ל...
אל הספר